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绩效考核与设计

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有效期至长期有效 最后更新2019-09-11 04:43
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绩效考核与设计

 第一讲:绩效管理基本内涵

1、战略性人力资源管理的主要职能及其关系
2、问题调研(互动):
为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?
您认为绩效管理的前提是什么?
您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?
3、什么是绩效与绩效管理?
4、管理的真正蕴意与管理者的角色定位(案例)
思考:你现在是几流管理者?
4、突破企业绩效认知的误区:绩效的三个层次。
考评未必一定到个人!
如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
组织绩效与个人绩效的结合,综合结果的使用。
5、影响员工绩效的四大主要因素:行为绩效能力、激励、环境、机会
互动:
请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法
请您列出对您有用的激励方法
请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法
6、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具(职位分析、KPI、BSC)
问题思考:绩效考核到底要考什么?到底怎么考?
7、绩效管理系统模型:
三大目的:战略目的;管理目的;开发目的。
四大环节:绩效目标确定(案例)、绩效实施与监控(案例);绩效考评;绩效结果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评!
五大关键:考评什么;考评主体;考评方法;考评周期;考评结果如何应用
第二讲:构建绩效指标体系
第一单元主题:职位分析
1、什么是职位分析?
思考:为什么要做职位分析?
2、组织职位分析的流程框架
3、常用职位分析方法:观察法;访谈法;工作日志法;主管人员分析法;问卷法;其他;
4、如何撰写职位说明书:
实战演练:职位概要;工作内容与履行程序;绩效考核导向;任职资格标准
5、职位说明书全案例展示
互动:请您根据我们提供的职位说明书,谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里?
第二单元主题:关键绩效指标(KPI)
1、提问:何谓关键绩效指标KPI?
思考:K到底代表什么?是不是所有部门和职位都有KPI?
2、KPI体系包括三个层面:公司KPI、部门KPI、个人KPI
3、关键绩效指标KPI的特点:层层分解,层层支撑
4、KPI关键词:关键成功领域;关键绩效要素:关键绩效指标
5、建立KPI体系的步骤
案例:中石油下属某制造企业
6、KPI的分类
案例:云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例
7、KPI评价指标权重的设置原则
8、成果展示:某企业KPI绩效管理手册
第三单元:BSC平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡(创始人、管理评价、历史演变、时代特点)
2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题
3、平衡计分卡的主要特点:战略管理;绩效评价;绩效沟通;平衡的重要性;因果关系的重要性(本质特征,没有因果就不是BSC)
思考:平衡的是什么?因果体现是什么?层面与维度到底有什么区别?
4、平衡计分卡关键要素:目标、指标、目标值、行动方案。
5、平衡计分卡框架体系:
使命、核心价值观、愿景、战略(全案例)
两大财务战略;生产率战略:增长战略。
四大客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略(全案例)
四类价值创造的内部流程;运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程(战略主题案例)
三种无形资产:人力资本/信息资本/组织资本(如何确定人力资本战略准备度案例)
6、如何建立企业战略地图
案例模板:四种客户价值主张的战略地图模版
7、应用BSC设计绩效指标体系步骤
方案展示
第三讲:绩效管理的五大关键决策
1、构建科学有效评价指标体系,三大对应工具(职位分析、KPI、BSC)
2、考评主体确认
绩效评价主体来源
评价主体优劣势分析
评价主体选择注意事项
思考:360度考核在中国考察的更多是
案例:和珅和纪晓岚的考核结果
案例:日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价?
绩效评价主体确认的基本原则
3、选择合理的评价方法:
(1)相对评价法(案例)
排序法(直接排序法;交替排序法;成对比较法)
因素排序法
人物比较
鉴定法
强制分布法
(2)绝对评价法(案例)
关键事件法
尺度标尺法
行为锚定等级法
行为观察量表法
行为对照表法
目标结果法
等级鉴定法
混合标准量表法
4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。

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